Нова логістика – результат змін

Чим відрізняється добрий господар від дуже доброго? Добрий господар готується до сезону перед його початком, а дуже добрий – наприкінці поточного.

Правило є універсальним для всіх без винятку і складається з наступних етапів:

■ аналіз рішень минулого сезону;

■ цілі на наступний сезон;

■ набір дій, що сприяють досягненню мети;

■ коригування мети після кожного етапу.

Більш докладно по кожній складовій:

АНАЛІЗ

У господарській діяльності аналіз дозволяє виявити власні сильні та слабкі сторони. І тим самим, можна закласти базис для руху вперед. В таких випадках найчастіше користуються SWOT-аналізом. Це простий та дуже наочний інструмент.

Предмети аналізу:

■ зовнішнє та внутрішнє середовище (ринкова ніша);

■ бізнес-процеси;

■ інфраструктура.

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища дозволяє зрозуміти, хто саме є постачальником, користувачем товарів/послуг, конкурентом, партнером та виявити багато інших аспектів, що впливають на бізнес.

Бізнес-процеси – це спосіб, яким ми робимо нашу щоденну роботу. Якщо мета не досягнута, треба шукати причину в недосконалих бізнес-процесах і прикласти зусилля для того, щоб вони відповідали один одному. Компанія може чітко визначити власну ринкову нішу та прописати стратегію розвитку. Можна відшліфувати ідеальні бізнес-процеси. Але відстала інфраструктура вб’є плани у найбільш незручний момент.

Правило: неможливо побудувати нову реальність на застарілій інфраструктурі.

Існує багато визначень терміну «інфраструктура».

В даному контексті йдеться про наступне:

■ будівлі та споруди відносно управління ланцюгами постачання;

■ технологічне обладнання;

■ програмне забезпечення.

Тобто, це великий комплекс, який дозволяє підприємству ефективно комунікувати з зовнішнім світом.

На основі проведеного всебічного аналізу даних доходимо висновку, наскільки наявна інфраструктура та поточні бізнес-процеси відповідають заявленій меті. А далі проводяться зміни або коригується мета. І ще: можна побудувати що завгодно, але без людей, яким це цікаво, нова реальність швидко перетвориться на болото.

ДІЇ

Класична дилема західного бізнесу звучить як «Make or Buy». Зробити самому або купити. І не існує однозначної відповіді на дане питання. Все залежить від контексту. Якщо підприємство достатньо потужне та має досвід постійних змін, розуміє мету, здатне самостійно створити проєкт, побудувати віртуальну модель, провести закупку конструктивних елементів та встановити їх власними силами; якщо вміє описувати та формалізовувати бізнес-процеси та має необхідне програмне забезпечення та ресурс для його впровадження, тоді варто йти шляхом «Зробити самому». Якщо ж хоч в якомусь елементі підприємство не є спеціалістом, варто найняти стороннього виконавця.

Власне, будь-який проєкт має спільні риси з іншими та сталі етапи:

■ бачення або візія. На основі бачення створюються

■ технічне завдання та

■ план проєкту. В плані проєкту формується команда та визначається необхідний ресурс.

Результатами логістичного або інфраструктурного проєкту визначаються межі проєкту та, власне, предмет того, що планується змінити або вдосконалити.

Розглянемо на прикладі. Дистрибуційна компанія має у власності склади радянського періоду. Бажає стати універсальним складом та надавати послуги обслуговування товарів іншим організаціям. Бажання озвучене у жовтні (після сезону), нова реальність очікується у квітні наступного року (перед сезоном).

Перш за все, був проведений аналіз наявної інфраструктури. Власного досвіду виявилось замало для всебічного аналізу, тому залучили сторонню організацію, яка має відповідний досвід.

Виявилось, що будівля не відповідає сучасним вимогам, відсутнє необхідне програмне забезпечення та персонал. Все з фактичними даними у вигляді звіту, а не на словах. Так, можна побудувати капітальну споруду на наявній території. Але є одне але: враховуючи складнощі з отриманням дозволу на будівництво, виготовлення проєкту та самого будівництва та оздоблення, неможливо встигнути до квітня наступного року.

Тому прийнято рішення реконструювати наявні склади та отримати від них максимальну віддачу.

Велику задачу розділили на декілька складових. Паралельно створювалась власна проєктна команда, яка потім мала би перейти до операційної діяльності. Одночасно проводились тендери на закупівлю стелажного обладнання, воріт, платформ та навантажувальної техніки. Один з партнерів спеціалізувався на промислових підлогах, тому цей тендер не проводили. Крім того, в стислі терміни розглянули постачальників програмного забезпечення для складів та необхідного штрих-кодового обладнання.

Підготовчий етап перейшов у фазу виконання. Учасники проєктної команди вивчали оновлену інфраструктуру в реальних умовах. Щоденно. Такий підхід вимагав 100% участі членів проєктної команди. Про це необхідно пам’ятати. Неможливо одним ресурсом створювати нове та брати участь у поточній операційній діяльності. Як результат, оновлені склади під управлінням сучасної системи управління дозволили обслуговувати будь-які вантажі. Пропускна здатність збільшилась наполовину. З’явилися перші замовники послуг відповідального зберігання та обслуговування. І все це без збільшення площі та кількості працівників!

Важливий аспект: проект змін відбувався поступово і без зупинки діяльності.

І прикладів подібних позитивних змін кожного дня стає все більше. Головне, при виборі консалтингової компанії дивитися не на вартість, а на власні потреби.

---