Під час поїздки до США я звернув увагу, що майже третина комерційних автомобілів у великих містах належить службам доставки. І це лише початок. Пандемія внесла значні корективи у сталий спосіб життя.
Локдаун показав, що найбільш стійкими до нових умов праці виявилися компанії, побудовані на простих та зрозумілих бізнес-процесах. Обмеження пересування містом примушує людей шукати надійну доставку. При існуючій великій конкуренції перемагає той, хто запропонує доставку скоріше та за менші гроші.
Збільшення кількості складських працівників прискорює виконання заявки, та водночас збільшує фінансові витрати. Розширення складських площ тягне за собою великі витрати на нерухомість та на будівництво. Тобто, автоматизація складських операцій виглядає цілком логічним рішенням.
У нас достатньо кваліфікованих спеціалістів, здатних скопіювати новітні досягнення західних партнерів. За рік-два американська та європейські моделі будуть широко впроваджуватися на наших теренах. В рази збільшаться як загальна кількість впроваджень автоматизованих систем, так і кількість невдалих проєктів.
Існує спільна позиція учасників ринку щодо співвідношення вдалих та не дуже вдалих проєктів. В середньому, повністю вдалими вважаються 15-25%, частково вдалими – 30-40%, невдалими – 35-55%. Тобто, кожний другий проєкт не відповідає очікуванням замовника. Впровадження має шанс на успіх за наявності мети, чіткого управління, достатніх ресурсів та мінімізації ризиків.
План проєкту:
■ Виявити «вузькі місця» та чітко їх дефініювати.
■ Визначити параметри успішного проєкту.
■ Оцінити наявний ресурс.
■ Створити проєктну команду, виділити кошти на реалізацію задачі.
■ Побудувати віртуальну модель.
■ Порівняти очікування та результат. В разі тотожності…
■ Реалізувати проєкт.
Проєкт може зазнати невдачі на будь-якому етапі. Автор зібрав найпоширеніші випадки.
Перші негаразди виникають на етапі мети проєкту. Впроваджувати, начебто, треба. Але навіщо, ніхто не може пояснити власнику. Проблема є, але її не можуть сформулювати, тому і не вирішують.
Систему управління впроваджують для підвищення капіталізації бізнесу. На жаль, в наших реаліях це не працює.
Замовник купує систему управління, бо у сусіда є і той щасливий. Сусід займається вирощуванням зерна, ми займаємося торгівлею запасними частинами. Наші системи будуть різними, тому і щастя лишиться для сусіда.
Правило: система управління складом купується лише за наявності чітких критеріїв її експлуатації!
Дуже часто плутають причини та наслідки. Наприклад, проблема сформульована невірно, що тягне за собою помилкові рішення. Один з моїх клієнтів вважав, що всі його проблеми від того, що на складі працюють ліниві комірники та вантажники. Продавці жили рвуть в пошуках клієнтів, а склад не здатен виконати замовлення вчасно та в повному обсязі. Після всебічного аудиту товарного потоку, інфраструктури, працівників та деяких інших параметрів виявилося, що проблема в закупках. Помилки при замовленні продукції призвели до 100-110% заповнення складу. В таких умовах складські працівники просто не могли нормально працювати. Те, що для неспеціаліста здається дрібнотою, насправді іноді тягне великий обсяг змін.
Ще одна з розповсюджених помилок – бажання передбачити всі потенційні негаразди та позатикати всі надумані шпаринки.
Неможливо покращити все і водночас, як і досягти 100% рівня виконання заявок. Для цього необхідно мати безмежний запас продукції та миттєво його поповнювати. Що призводить до необмеженого товарного залишку і заморожує обігові кошти. Так і на складах виділяють критичні «вузькі» місця і виконують комплекс заходів по їх покращенню. Потім пул нових завдань. І так по колу без зупинок. Найчастіше, мета підвищення ефективності складу полягає у збільшенні пропускної потужності складу з одночасним зменшенням помилок при незмінній кількості персоналу.
В сучасних умовах кількість працівників відповідає максимальним можливостям підприємства. Дуже часто, працюють не ті, кого хочеться, а ті, хто є. Люди зайняті щоденними рутинними задачами. Якщо поставити на меті впровадження системи управління на складі (наприклад), то забракне ресурсу десь в іншому місці. Поки людина працює у проєктній команді, тихо розвалюється основна робота. Тому найчастіше запрошують саме для керівництва проєктом людину з досвідом «зі сторони», яка працює в парі зі штатним працівником і під час роботи передає знання. Таким чином, після впровадження системи управління складом лишається повністю вся документація, готовий до роботи продукт та навчена команда. Принаймні, в своїх проєктах ми робимо саме так.
Буває інакше. Купується непрофільне програмне забезпечення (бухгалтерська програма замість складської). А потім довго допрацьовується до стану, коли з ним хоч щось можна робити. Документації немає, технічного завдання немає. В разі звільнення виконавця або адміністратора системи, годі шукати кінців. Звернення до розробника не допомагає, програмний код пилявся на колінках безсистемно і документації по собі не лишив.
Ось і виходить, що замовник мусить документувати всі свої забаганки, щоби було що вимагати від виконавця. Таким чином, створення віртуальної моделі не виглядає марнотратством на тлі цілком реальних втрат при впровадженні логістичної системи. Тільки якщо модель відповідає очікуванням, її можна закладати в бюджет та впроваджувати в реальних умовах.
І навіть на цьому етапі лишаються ризики. Впровадження може вийти за часові межі. Вистачає прикладів, коли не встигали впроваджувати на спаді сезону або під час низького сезону і мусили відкладати на рік, щоб не зірвати сезон. Бувало, що важливі задачі діставалися виконавцям з недостатньою кваліфікацією або з відсутньою мотивацією. Негативних прикладів багато і їхня кількість збільшується. Лишається одне незмінне правило: щоби проєкт відбувся успішно, він має бути хоч комусь потрібним.
Олексій Гладишев,
керівник ТОВ «Новітні індустріальні рішення»
newindustrialsolutions.com
